案例分析：关于清洁服务供应商激励与控制的困惑

  本人当时在凯德广场做清洁卫生项目的管理助理工作，现在用“乙方甲方”对其进行简要分析，当然了，乙方代表清洁卫生供应商，甲方代表客户。

  甲方是一家外商独资的商场，乙方在当地的清洁行业也很有实力，且最终通过招标拿下这个项目，大家认为这个项目会为公司带来一些优秀经验，所以乙方在初期开荒时就很卖力，并整合了公司的一些优秀资源。 然而事情总是事与愿违，该项目进行项目负责人的更替，但总是不能满足甲方的要求，尤其是员工数量，每个月都会有扣款，而且不断拖延，乙方为了及时回款，甚至采取停工的方式逼迫甲方；甲方也很苦恼，要求乙方履行合同条款，增加员工数量并提高工作质量，如果不能达到要求就解除合同。

  甲方是外商独资，在管理方面有很多卓越之处，比如设计完善的工具间和清洗间、提供宽敞的办公室和库房、升降机的供应、优秀员工的奖励、每日检查指正等，乙方也为这个项目提供了先进设备和优秀员工。如果深入分析就会发现双方都有需要改进的地方，例如甲方要求乙方员工打卡，并亲自为每位员工录指纹；甲方过多干涉乙方内部管理，员工换休都得提前汇报；乙方应该控制员工流动率，提高培训力度；乙方需加强工作的计划性等。

  招工难是不争的事实，招聘清洁工就更难了，而且人员流动率非常高。

  现在的清洁承包合同往往都是按人头来付费的，甲方会常常检查乙方人数，所以双方经常“躲猫猫”，而合同的要求人数确实是多余了，在一些高级商场消费者通常不想看到后勤工作人员，更别说在卫生间碰见异性清洁工；甲方对乙方的过多干涉使得工作沟通非常繁琐，安排员工上夜班也要给他们请求；甲方领导还因在卫生间听到乙方员工不好的评价而要罚款并开除该员工；还会时常要求做一些合同规定之外的工作等。

  乙方在一些操作工程中，也经常偷懒，因为是按人头结算，所以清洁剂、纸品等易耗品要么以次充好、要么不及时供应，其实按面积和设施复杂程度报价是一种比较合理的方式，乙方需要提高设备的使用率，并使用更加优质的清洁产品，这样就不会刻意要求人数，可以形成“以结果为导向的供应商评价机制”。

  请问对于这样的服务型供应商（本案例既提供服务也提供产品——包工包料），甲方如何激励、控制乙方高质量地完成工作呢？

 

  以下是找同行网的朋友给出的意见，大家可以参考参考。

  1、王志涛（找同行网发起人）

  看到这个案例，想到了沃尔玛对供应商的管理。

  从甲方，定标准，定规则，保证乙方的利润点；然后综合评估和一同改善。

  从乙方，把客户的需求和标准，变成自己的工作标准和目标，然后利用自己的专业能力，来降低费用和提高效率。

  甲方看样子也有人力和精力，有明确的要求，只要说服乙方一起来制定操作规范和管理方法，并能够经过测算，保证乙方的正常利润就可以有效做到共赢。

  2、匿名

  这是一个常见的现象：合同的甲方和乙方，单独看，确实是公有公的理，婆有婆的理。

  不过，合同双方是否曾站在对方的角度考虑问题——甲方找我乙方来是要解决什么问题？乙方从我甲方身上希望得到哪些利润（或者声誉）？之后，再想想：乙方我有没有有效解决甲方需要我解决的问题？甲方我是否给到了乙方他希望赚到的利润（或者声誉）？

  签署之前为维护自己公司的利益在合同条款上跟对方吵得天翻地覆，合同执行之中齐心协力维护合同约定的对方的利益，这样，合作也许能顺畅很多。

  合同签署前是哥们儿弟兄，合同签署后情若敌对势力，这样的合作，实在难以持久。

  回到本例，乙方决策层在管理上，跟甲方公司，应该还是有明显差距的，即便合作了一段时间后，可能乙方单方面曾经想积累的“大家认为这个项目会为公司带来一些优秀经验”，学到手的还非常有限。或者不客气的说，可能乙方主观上还根本没学到。

  通常的外资企业，在服务类的合作上，愿意插手到对方的日常管理中，是不多的，除非他觉得不插手对方的日常管理已经比较严重影响到对方给自己的交付。在本例中，似乎正是这种情况。

  本例中，无论是甲方跟乙方，还是乙方跟甲方，都缺乏直接的有效沟通，而是“双方经常‘躲猫猫’”。

  为解决现有的双方的困境，甲方不妨考虑主动发起一轮双方前期合同谈判核心人员和合同执行核心人员到场参加的项目沟通协调会，就双方的合同约定，各自在项目执行过程中的对对方的期望和得到的现实，做深入、充分的沟通，以达成新的、更加细化、更加明确、更加符合项目实际情况的共识，并形成双方签字予认可、有法律效力的书面材料（双方合同的有效补充）。今后，严格按照相关的书面共识予以执行。同时书面约定好有确定的双方参与人员名单的、今后定期面对面沟通的项目执行沟通（例会）机制。

如果双方分歧很大，无法达不成共识，则通过本次沟通会，对截至目前的既有合同执行情况做一全面了结，以便双方尽早好聚好散，互不耽搁。

  3、李耕

  清洁公司的人员相对比较低端，常用监管方式如下：

  1、设置具体的操作流程和要求给对方。比如出具人数的分配方案，按楼层分，按区域分，分配后设立标准。比如大厅，多长时间巡视一次？要求是什么？根据标准和区域人数考核。比如半小时巡视一次，一个烟头在一个地方停留半小时，视为违规。比如，地面结晶周期，外立面清洗周期等，按照要求定期监督。还有就是按区域数人头是必须的，这是最常用也有效的方法，因为保洁公司经常吃空额。

  2、保洁公司的现状是即使很有实力的，由于人员难招，素质也是参差不齐，需要甲方高端的客服人员进行培训。其实对他们的人员进行培训本身也是对保洁公司的一种激励。给他的员工培训好了，他就可以接五星写字楼了，五星酒店了之类的，高端项目利润相对会较高。包括对他们的礼仪形象的培训，对他们操作手法、工具使用等的要求（挎篮如何拿，抹布怎么放，用什么手推车等等），一些创新手段的使用（消毒的不同方法等）。通过一系列的引导和培训，是一个共同提高的过程。

  由于保洁公司的整体员工素质较低，相对来说进行压力管理是必要的。压款确实是常用手段，便于考核和控制风险，但一般保洁公司实力有限，尤其大额项目，甲方压款必然导致乙方压保洁员的款，会影响其人员的招募和状态，进而影响服务品质。

  如果希望提升服务质量，还是在价格上不要压的太低，还是在给了一定利润空间后，压他的服务标准和品质。

  如果是为了应对领导检查，可以重点关注洗手间，洗手间的水平决定了物业管理的水平，在领导巡视期间进行特别管理，比如放熏香等。

  时间匆忙，简单陈述，希望能有帮助。

  4、雷达（找同行网 发起人）

  感觉写这篇文章的应该是乙方，问题却是替甲方问的：甲方如何激励、控制乙方高质量地完成工作呢？

  先安慰一下乙方，毕竟咱是同胞哈。

  一，首先要理解中西方文化的差异，很多矛盾的发生都是因为文化的冲突引起的。甲方是一家外商独资的商场，在西方人的观念里，你进了我的场，就得按我场里的规则行事，同时我也对你有相 应的责任。别说你是合作商的工作人员，甚至于对客户都是这样的。在美国就发生过这样的事情，下班后，一个母亲带着女儿去一家餐厅吃饭，这家餐厅刚拖完地，地还是是湿的，比较滑。这个母亲刚下班，脚上穿着高跟鞋，一不小心滑到了，摔了一跤。这事如果发生在中国，能得到餐厅工作人员一句道歉都很难得。可美国这个妇女愣是把这家餐厅告上了法庭，餐厅最后败诉，还陪了不小一笔钱。从此之后，你才经常能看到很多场地写着这样的牌子：小心地滑。这就是西方的法理情思维，规则至上。

  二，中西方雇员的差异。招工难，流动性大这都是中国特色，在西方很多在一个公司里干到退休的员工。甲方如果不能理解这点差异，就会认为乙方工作不负责，做出一些硬性甚至过分的要求也就可以理解了。总之，客户不满意，首先肯定是找自己有原因，多沟通，多交流，解释原因，解释到对方都不耐烦为止，可能他就会理解你了（哈哈哈，邪恶一下）。如果真的怎么做，对方都不满意，那你真有必要衡量一下这个客户的服务价值了。

  三，这条要写的个是小秘密，一般人我不告诉他的。工作上有个“递进法则”（本人自创的法则），一件事情如果你能做到一百分，第一次你先做到70分，第二次你做到90分，第三次你做到99分，在关键的时候你做到100分，领导（或者甲方）会认为你很ok。如果你第一次你就做到100分，领导还是不满意，你咋办？白眼了，没辙了。这个问题的关键就在于，无论你第一次做得多好，领导哪怕心里在偷笑，他也会面无表情地告诉你：“你们的工作还有进步空间。”并且煞有介事的指出N个可以改进的地方。

  再回答你的问题

  一，绩效考核，结果导向。我做销售出身的，更多的时候我就是看工作结果。乙方这种工作跟销售团队的绩效考核不一样，销售的绩效体现在业绩上，乙方这个工作我觉得可以采用扣分制，满分一百分，设定可以检查的若干个点，制定相应的扣分机制。一个月如果扣掉多少分，就扣掉一定的服务款。只要能达到我的清洁目标要求，这条是比较重要的，其他的管理条例都可以再商量。我听说麦当劳的餐厅管理中有124个可以扣分的点，包括客人离开座位后，多长时间要清理干净桌子，都在硬性要求里，所以麦当劳永远都那么干净整洁。

  二，乙方员工流动性考核。这个其实蛮必要的，你想想，如果今天是A，明天是B，后天又换成了C，刚来的人连场地都不熟悉，要把工作做到完美还是有挑战的。制定一个流动率的百分比，一个月内，乙方员工流动率是不能超过这个值的，超过这个值扣服务款。另外加一条，每个卫生区域必须有至少一名以上乙方的长期员工，这个人能很好的把握工作标准，祈祷监督检查的作用。这也是乙方对自己工作负责任的体现。

  三，建立一个联合检查部门，甲方和乙方各派一人作为工作的检查组。这既能一起检查改进乙方的工作，更重要的是这是一个双方沟通和融合的通路。甲方能指出具体需要改进的地方，乙方也能很好的及时改进，并且能对一些事情做出解释，增加双方的理解和互信，对长期合作打下基础。

  四，关于清洁产品。我撞破脑袋也想不出清洁产品对这种及时清洁工程的工作质量会有多大影响。我认为要提高这种及时清洁工程的质量，关键在于提升工作人员的责任心。就好像冲厕所用自来水冲和用山泉水冲，效果难道会不一样？但如果冲的时候不刷一下，可能干净程度就真的相差很大了。我是个外行人，如果清洁产品确实影响很大，那就应该按照合同要求用相关清洁产品。这是职业素养的问题，直接伤害互信的信任，这比赚不赚钱更重要。

  5、远山之石（找同行网 发起人）

  作者好，废话不说，开门见山。

  “吉祥三宝”（保姆、保洁、保安）面临的问题都比较接近，以保洁问题最为尖锐，我之前给一家全国连锁的保洁企业做过咨询，您说到的问题还是比较常见的，提供以下分析：

  一、乙方的问题：人员流动大，这个问题在这个行业不可避免，但是针对优质客户提供优质服务人员还是可以做到的，但是往往保洁类企业惯犯的一个错误就是为了借这个“大单”，第一次或者前几次派出的人员都还可以，但是随着项目进行开始滥竽充数，人员素质无法保障。为了利润从“图纸”上找利润，降低使用产品的规格和成本，结果就是恶性循环。服务质量下降，耗材质量下降，矛盾激化，甲方监督力度加强，矛盾进一步激化。最终双方矛盾百出，纠纷不断。

  二、甲方的问题：外企通常循规蹈矩，要求严格，他们会习惯性的对提供服务的企业提出明确的要求，比如服务人员的服务能力，这也是很多外企要求明确服务人员的名单，要求名单内人员达到相应的服务水平，如果没有达到服务水平，不允许提供相应服务一样，有点类似操作资格审核，要求操作人员有相应的上岗资质并且固化，如果有人员调整要出具更换人员的从业资格一样，在很多生产型外企在国内寻求OEM的企业要求很类似。除了对人员的固化，还要求服务流程的固化，比如服务频率、服务时间、服务时长、服务标准、耗材使用标准等等。所以出现了作者所述的种种问题。

  三、双方矛盾激化的根本原因：

  1、分化差异 

  外企的作业风格更多的是靠自觉，而国内保洁行业基本都是争取偷工减料，所以对待问题的态度有别。

  2、衡量标准

  国内的企业重结果，别管我怎么做，到时候给你想要的结果就好，而很多外企更愿意相信正确有序的过程有保障，结果必然有保障

  3、考核标准

  外企认为相应的人数保障是好的结果的必然条件，所以很多欧洲企业和日企是定额生产，不需要加班和超额完成任务，因为这样质量才有保障，而国内私企通常想让一个人干两个人的活降低成本，所以要求劳动强度的增加来降低用人成本。所以合同签署并不是以保洁效果为唯一主导，而且以服务人数为主导，这个就是后期矛盾的根源。

  4、沟通效果

  伴随着矛盾的进一步激化，双方更多的是从对方的问题找理由，而没有从共同的终极目标找结果，所以越拖问题越多，矛盾越激化，估计后期很可能换供应商，甲方觉得活难看，乙方觉得脸难看，一个压资金做要挟，一个停服务做要挟，基本不会有好的改观。

  提供的建议：

  一、乙方

  1、建立保洁企业内部的评级和承包制度

  将内部员工按照劳动技能和熟练度进行服务水平评级，根据服务水平给出对应的薪酬体系，对优秀的服务人员设置“固定奖”，即“客户对你的服务满意，长期指定你服务的再给予额外的奖励，表面看起来人员成本上升了，实际上，这部分人员可以创造出更高的附加值，因为业务单价还是有差距的，一句话，”优秀人员服务高端客户“，这样也利于人员稳定和考核，毕竟”胡萝卜“还是有作用的，尤其是保洁行业，还是有一部分没有学历和技能的劳动者愿意长久做的，我见过很多保洁收入每个月过2万的，还是和薪酬体系有关。钱是能留住一部分人的。解决人员稳定性的问题！

  像这样的客户一定是整体成本独立核算的，否则中央集权管理肯定有很多问题，管理不深入自然不到位，以这个客户成立独立的项目部，团队独立管理，保证公司的相应比例的收入即可，拿出一部分做基层管理者的薪酬奖惩，“重赏之下必有好的管理者”，让他们自己挑人独立核算成本，效果还是不错的。但是一定要指定出一个备用团队，一旦客户不满意立马换队伍，有竞争才有成绩和忧患意识。解决服务质量的问题！

  2、有些成本不应该省的坚决不省

  耗材的质量直接关系到客户体验满意度，这样做虽然短期看来是有利润的增加，但是长远的看是小聪明，早晚出事，个中缘由不必多说，因为既然中标肯定有既定利润额，不要太贪心，长远眼光比蝇头小利重要，毕竟这样的客户除了利润以外还有别的价值，比如客户见证和影响力等等，不要因小失大。解决耗材不满的问题！

  3、跟甲方协调修改合同内容，以保洁结果为考核方式，修改人员固化的条款。

  二、甲方

  1、甲方当务之急不是如何完成激励和管理，而是为了一个想要的结果进行适当的妥协，因为激励应该是乙方内部的事，所以与乙方沟通，修改合同细节才是明智之举。

  2、尽量减少对乙方人员的正面干预，而是与乙方负责人进行相关接触，避免不必要的麻烦，押款也不是明智之举，这样只会激化矛盾，可以考虑与乙方高层商议，减少乙方项目负责人的个人收益来控制结果，同时与乙方商议由甲方配套1-2名质检人员按照甲方提供的标准按照具体时间和具体地点检查具体的内容，固化，只要控制好检查的内容和频率，大家都有规律可循的时候，结果就会有好的保障，至少比没有和随机的可行性更大。

  3、选取一家备选企业作为合同签署的备用方案，如果乙方能按要求完成，由乙方继续服务，如果乙方未达到要求，更换服务供应商，每个月一次考核，把年度合作化整为零，成为月度考核，这样减少了依赖性，引入竞争机制也更利于保证服务质量。

 

  希望本案例分析对各位同行有所启发。